关于推动企业进行两化融合管理体系实质贯标的经验分享

cao_mu · 发表于 2017-6-22 00:00:00

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广州天剑计算机系统工程有限公司在从事两化融合管理体系贯标咨询服务的过程中，与众多优秀企业的最高管理者就两化融合管理体系贯标进行过深入交流，了解到他们最关心的是贯标对企业会带来什么效益，能够帮助企业解决什么问题，最担心的是搞了一套文件体系束之高阁，反而给企业增加负担。这个问题不解决，直接关系到贯标是否走过场，直接关系到两化融合管理体系是否有长久的生命力？在这方面，我们的做法和体会是：
一是与企业决策层充分沟通，联系企业实际分析企业战略，分析企业可持续竞争优势，分析企业发展的短板（需求），使他们认识到两化融合贯标是从企业战略层面进行管理咨询和诊断，通过识别需打造的信息化环境下的新型能力，进行战略梳理，并将新型能力的打造通过两化融合中长期规划和年度计划加以落实，通过管理体系的建设加以规范和落地，对企业的可持续发展带来的好处是不言而喻的。企业决策层思想通了才会一通百通，贯标工作才不会走过场。
二是文件体系的建立要结合企业实际，做到融合、精简、可执行。融合--在标准要求文件体系的基础上，将企业行之有效的文件选择纳入两化融合的二级、三级文件，按企业标准统一编号，不再编写新文件（尤其是基础保障方面）；精简--在体系要求5个基本控制程序和11个记录文件的基础上，增加管理手册对应的必要文件，二级文件不超过15个；可执行—在体系试运行过程中通过实践，实事求是地评估文件体系的可执行性，视运行情况进行调整、修改、增删，真正做到可执行。
三是两化融合规划的编写和落实。两化融合规划的编写基础是围绕打造信息化环境下的新型能力，同时要根据企业计划及财力、人力、物力情况，实事求是地予以安排，即真正要做的事才写上去，而写上去的事要真正去做。通过规划的落地与实施，产生了实践的效果，又为两化融合体系贯标提供了效果支撑。
四是两融管理体系的贯标需要企业建立和遵守两融管理体系的管理体制。企业应全员参与，在咨询服务机构的指导下建立贯标工作组织体系，并且明确相关小组的职能及人员在贯标工作中的职责安排，加强贯标工作的资源配置、组织协调和跟踪监督，企业领导及各小组成员要上下同欲、齐心协力地按照贯标实施计划的具体分工和时间节点，按时按量地完成贯标过程中的各项工作。

ccstzh · 发表于 2017-6-22 16:15:49

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黎明的太阳 · 发表于 2017-6-25 11:58:13

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